編者按： 成功的企業(yè)都有獨特的企業(yè)戰(zhàn)略，從戰(zhàn)略的高度看別人走過的路，打造適合您企業(yè)自身的發(fā)展方案，共同解決企業(yè)戰(zhàn)略性難題。

    2015年聯(lián)想史無前例遭遇巨虧。2016新年伊始，聯(lián)想集團及其CEO楊元慶成為媒體口誅筆伐的對象。他備受抨擊的一個原因，是死守PC行業(yè)，大量并購舊時代的品牌和公司，喪失了向移動終端和互聯(lián)網轉型的大好時機。

    與聯(lián)想形成鮮明對照的，是華為的如日中天。華為不僅在電信設備上成為全球老大，而且在智能手機業(yè)務上高歌猛進，2015年銷量進入中國第二、全球第三，勢頭迅猛，極有登頂?shù)目赡堋＞驮谏显?，華為還高調進軍PC領域，第一款華為筆記本電腦面世。

    一個愚直地堅守PC行業(yè)；一個大膽地突破，從B2B的電信設備提供商走向消費類的智能終端設備玩家。我們曾經熟悉的“戰(zhàn)略聚焦”理論還成立嗎？

    事實：鮮有單一化專注的大企業(yè)了

    蘋果：從PC起家，成就于智能手機，而后iPad、智能手表、智能電視，產品每每讓人眼前一亮，現(xiàn)在又開始了蘋果支付，還要進入汽車領域。

    谷歌：搜索引擎巨擘，而后發(fā)明了Android手機操作系統(tǒng)，現(xiàn)在是一堆高科技顛覆性產品的創(chuàng)造者：無人駕駛車、智能眼鏡、自動化住宅、太空電梯、智能手表、高空無線網絡??

    小米：曾喊出“專注、極致、口碑、快”互聯(lián)網思維七字訣的代表企業(yè)，早已不專注于發(fā)家的手機業(yè)務，而廣泛進入小米盒子、路由器、插座、手環(huán)、凈化器、家裝、PC等各個領域。盡管后續(xù)產品做得都不好，但要專注回到手機業(yè)務，已是絕無可能。

    格力：以“好空調，格力造”而深入顧客心智的品牌廠商。當你打開京東，輸入“格力”二字，顯示的結果是空調、熱水器、取暖電器、凈化器、干衣機、除濕機、加濕器、風扇等一系列生活電器目錄。去年董姐姐還造出了格力手機，號稱目標沖擊年銷售5,000萬臺。

    就連對定位理論極其推崇的加多寶集團，在涼茶品類之外，也多了一個“昆侖山雪山礦泉水”，只不過沒延用加多寶的品牌。

    在今天，縱觀成長起來的大中型企業(yè)（年銷售規(guī)模10億元以上），確實已很難找到一個傳統(tǒng)“戰(zhàn)略聚焦”理論指導下只經營“單一業(yè)務”的企業(yè)了。

    原理：產業(yè)與產品發(fā)展有生命周期

    這張關于產業(yè)周期（也適用于產品周期）的示意圖我們都很熟悉。它提醒我們，作為戰(zhàn)略洞察者或戰(zhàn)略制定者，必須清晰地認識到所處產業(yè)或產品的生命周期，并采取不同的戰(zhàn)略舉措。比如說產業(yè)或產品處于培育或導入期，這個階段往往風險比較大，考驗的就是決策者的戰(zhàn)略眼光，是否能看見機會并果敢地投入進去。進入產業(yè)或產品的成長期，領先商業(yè)模式及商業(yè)模式不斷升級就變成了戰(zhàn)略的重點。進入成熟期，兼并收購往往是較好的戰(zhàn)略舉措，由此可快速構建競爭優(yōu)勢。但恰恰就在這個生命周期階段，企業(yè)多會開啟“多元化”--有的沿著原有產業(yè)進行前向或后向一體化的并購，有的干脆進入新領域進行收購，于是企業(yè)規(guī)模發(fā)生了快速的倍增。一旦進入到產業(yè)或產品的衰退期，優(yōu)勢企業(yè)要么早就轉型到新的領域，要么堅定地開始了向新領域的轉型，于是得以生存或更好地發(fā)展。

    事實上，實踐中的領先企業(yè)家絕不會到了成熟期或衰退期才開啟“多元化”，他們可能在快速成長期就已經開始培育或進入新領域。這是他們先天的危機意識與直覺使然。恰恰就是這樣一批企業(yè)家，帶領著企業(yè)闖過了一關又一關，進入到新的規(guī)模與更大企業(yè)的行列。

    開啟“多元化”的核心邏輯

    1.  要對產業(yè)價值有清晰的判斷：如前所述，不同產業(yè)或產品的生命周期不同，決策是否多元化的緊迫程度和必要性也各不相同。在衰退期開啟多元化自不必說。對于成熟期，應該有一個戰(zhàn)略預判：這個產業(yè)有沒有規(guī)模天花板？企業(yè)的戰(zhàn)略目標是做大做強還是追求小而美？這個產業(yè)有沒有被突破和演化的新空間？如果答案都有利于堅守，那么選擇專注會是最好的戰(zhàn)略。回看聯(lián)想集團，PC行業(yè)早已步入下行通道，聯(lián)想依然選擇堅守，戰(zhàn)略是很成問題的。至于產業(yè)或產品的上升期，選擇專注、不斷擴大規(guī)模和份額會是較好的戰(zhàn)略選擇，但規(guī)模天花板仍為是否轉向多元化的重要考量因素。

    2.優(yōu)先“相關多元化”：企業(yè)成功=戰(zhàn)略×組織能力，一個可以落地的多元化戰(zhàn)略才是可行的，但組織能力的建設絕非一蹴而就，特別是跨度極大的“非相關多元化”對組織能力的要求極高，成功的案例很少。所以，選擇在原有主業(yè)的產業(yè)價值鏈上進行前向、后向或一體化的多元化，成功的概率會比較高。如華為進入智能手機終端業(yè)務，就是一個成功的“相關多元化”案例。這種產業(yè)鏈擴展的方式，還有可能開辟一個富有想象力的新的產業(yè)空間，比如說一家做飼料添加酶制劑的企業(yè)，其現(xiàn)有酶制劑的想象空間就是十億級的規(guī)模，如它后向多元化到生物技術，產業(yè)的規(guī)模將一下倍增至數(shù)千億乃至萬億的市場空間。

    3.人才優(yōu)先于“多元化”戰(zhàn)略：組織能力的關鍵因素在于多元化后對新領域的領軍人才和核心隊伍的需求，這往往在傳統(tǒng)主業(yè)隊伍中是很難具備的。所以欲開啟一個成功的多元化戰(zhàn)略，人才應該優(yōu)先于業(yè)務戰(zhàn)略，相應的激勵機制也是相當必要的。這是很多多元化企業(yè)取得成功的核心秘訣。

    現(xiàn)在來看，選擇“聚焦戰(zhàn)略”還是“多元化戰(zhàn)略”，分水嶺就很明確了：在一個處于上升期并有著發(fā)展想象空間的產業(yè)，專注是必要的和最有效的；一旦產業(yè)進入衰退或規(guī)模天花板無法突破，多元化便是做大過程中的必由之路。

    （來源：世界經理人）